跨国巨头：30年逐鹿中国市场得与失

　　30年的改革开放历程，也是跨国公司在中国萌芽、成长、扎根到深耕的过程。中国悠久的历史文化吸引了无数对她心驰神往者；中国打开的大门集聚了无数慕名淘金者。这片市场的潜力一经亮相世界，就被誉为不可估量；在这片蕴藏着无限生机的土地上，如果不好好体味和适应，也会黯然退场

　　这个世界没有神话。无论你昨天多么辉煌，今天多么耀眼，你永远无法知道明天是什么样子。雷曼兄弟给了我们有力的佐证。一些跨国公司也让我们见证了他们来华发展的曲折历程。这里面，有成功，有失败，成功的有一个共同的口号：“我们是中国公司。”

　　今天，经济全球化比以往如何时候都是不争的事实，跨国公司作为经济全球化的主要实体，也比任何时候都注意本土化策略。所谓的本土化策略，即跨国公司来到当地经营时，采取各种办法和措施，调整自己的产品和经营策略以适应当地的各种需要和特点。用个通俗和形象的例子来说明，就是，比如一个人来到异国他乡，要想生存并得到发展，就要入乡随俗。抱怨当地的一草一木、法规习俗是于事无补的，惟一也是最好的办法是适应环境，尽快进入角色。

　　30年来，中国得益于改革开放，经济发展和投资环境发生了翻天覆地的变化。如何搭上中国这辆高速运转的经济列车，获得自己的利润最大化，是无数想在这片热土上一展身手的跨国公司重点思考的问题。在此过程中，谁赢得了市场？谁遭遇了滑铁卢？留给人们深思的又是什么？

　　谁遭遇了滑铁卢？

　　2008年，给大家印象最深、黯然退出中国市场的跨国公司要数世界四大传媒巨头之一德国贝塔斯曼了。

　　贝塔斯曼是1995年来到中国的，是它把风靡全球的书友会经营理念第一个引入中国的。当时，加入书友会还一度成为时髦的象征。

　　在互联网还不发达的时代，贝塔斯曼曾经取得了不俗的成绩：至少现在不少读书人记住了贝塔斯曼这个拗口的名字；在中国有150万的会员，创建了中国最大的图书俱乐部；年营业收入达到1.5亿元人民币……

　　但13年后，2008年6月13日，贝塔斯曼中国总部发布声明：北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司将非常遗憾地终止其全国范围内36家贝塔斯曼书友会的连锁书店业务。这些书店的业务将于2008年7月31前全部关闭。

　　贝塔斯曼为何在中国市场中坚持了13年，仍然遭遇了滑铁卢？

　　有不少网友和书友会成员在接受采访时表达了这样的看法：是贝塔斯曼的经营模式出了问题。它要求会员每个季度必须买一本书，这种强制性契约不适合中国人的习惯和口味；2007年，书友会还推出了一个保级降级制度，会员每年消费到一定金额，就可从普通会员升级到黄金会员，享受更加方便的优惠政策，如果每年低于规定的消费额度，就会降级；除此之外，加入书友会还要20元的入会费等。

　　这些措施都不太符合中国国情。

　　如果说贝塔斯曼的经营模式刚开始还有点新鲜，时间一长就难免招致会员的不满。要知道，在互联网这么发达的今天，很多图书都在网上打折销售，这些信息在网站上都可免费查询得到。不出家门，打折就能买到相对便宜的书籍，人们为何还要去有强制性条款的贝塔斯曼书友会？

　　但贝塔斯曼遭遇了这些激烈的竞争后，像恐龙一样没有反应，依然坚持自己固有的一套模式。对此，当当网总裁李国庆说，贝塔斯曼8年前就不是我们的竞争对手了。

　　也有专家分析，贝塔斯曼管理成本太高，同时在管理层人员的选择上看重其海归经历和MBA管理经验，这样反而忽略了书本身的文化特点使其败走麦城。

　　更有人指出，贝塔斯曼遭遇了来自中国政策层面的冲击，因为中国明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务；贝塔斯曼同样犯了跨国公司到中国后最容易犯的错误，那就是不分青红皂白地复制过去和国外的成功经验，不是在电子商务上反击，而是搬来了法国直营店的经验；书友会的内容定位失误。

　　于是，结账慢、资金周转不灵、拖欠款、拿不到出版社的新书和好书等一系列弊病陆续暴露，迟迟得不到解决，贝塔斯曼终于倒下。

　　这样的例子还有不少：雅虎进入中国市场后，也因“水土不服”发展差强人意；高露洁曾经因为一则“牙膏致癌警告”错过公关的最佳时机，遭遇撤架的命运；宝洁因为“SK-Ⅱ产品出现皮肤问题”一度陷入危机……谁赢得了市场？

　　跨国公司来到中国后，很快适应当地环境，连创佳绩，蒸蒸日上的也不在少数。可口可乐就是一例。

　　1979年，当中国对外开放的大门刚一打开，可口可乐就敏感地嗅到了机会：与中国粮油集团签署了一份合同，获准向中国出售第一批瓶装可口可乐。可口可乐于是成为在中国实行改革开放政策后第一批进入中国的国际消费品公司。两年后，可口可乐在北京建立了第一个瓶装厂。

　　“本土化”的经营理念是可口可乐成功进入中国的一个关键所在。

　　自1979年重新进入中国后，如何能满足中国消费者的需求成为可口可乐首先考虑的问题，根据中国市场的状况，可口可乐实施了“3A”营销策略：即“买得到、买得起、乐得买”。所谓“买得到”即是欲伸手就可满足；当消费者有解渴的需要时，随处都可以买得到；所谓“买得起”就是用最合理的价格，让消费者能买得起；所谓“乐得买”即是可口可乐必须保持优秀和良好的品质和口味，使消费者得到深层次的满足。

　　随着市场的不断变化，消费者的消费观念也随之变化，可口可乐公司又提出更高层次的“3P”原则，即：可口可乐的产品做到“无处不在、物有所值、心中首选”。可口可乐公司不断适应市场的变化，充分考虑消费者的需求，使一个单一口味的产品发展到今天多元化的品牌来适应百年的消费者的变化。

　　巴斯夫也是成功参与中国经济建设的一例。1982年，巴斯夫在香港成立巴斯夫中国有限公司，负责统筹中国的销售业务。1996年巴斯夫在北京注册成立了控股公司———巴斯夫(中国)有限公司，为所有巴斯夫在中国的合资企业提供物料储运统筹、电子数据处理、采购、人力资源、财务和销售方面的服务。1997年，巴斯夫投入3000万元人民币成立巴斯夫中德研发基金，更紧密地参与中国经济建设。

　　今天，巴斯夫已成为中国化工行业的最大外商投资企业，在大中华区员工人数超过6000名，拥有23个全资子公司和10个合资公司，业务范畴包括聚合物分散体、苯乙烯、聚苯乙烯、聚氨酯、工程塑料、涂料、用于纺织和皮革业的终饰产品、中间体、维生素、农作物保护产品、电子化学产品、催化剂和化学建材等方面。2007年，巴斯夫在大中华区的销售额已达44亿欧元。

　　作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢也在中国扎根将近30年。在漫长却又短暂的中国之旅中，其“公司+农户”的经营模式、味道至上的广告理念、极具抗风险能力的产业链和惊人的员工凝聚力成为其在中国获得成功的试金石。目前，雀巢在中国大陆销售的优质产品中，99%是在本地制造，这不仅利用了中国的原材料、帮助中国节约了大量外汇，而且还为大中华区13000余名本地员工提供了富有竞争力的工作机会，年度缴纳各种税款超过12亿元人民币。

　　还有阿斯利康。从1993年到现在，阿斯利康进入中国已整整15年。以全球领先的研发技术及巨大的研发投入，阿斯利康创造出中国临床及医药史上一个又一个第一。在新药研发上，在临床试验上，在社会责任的履行上，在员工权益的维护上，阿斯利康一直走在最前沿，为中国医药行业的整体发展起到了引领及示范性的作用，从而赢得了中国公众的高度尊敬。
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