高盛缘何历次贷而反赚？

　　次贷掠过欧美，北岩、贝尔斯登几乎完了，美林、花旗等损失惨重，不停地裁员、换总裁。惟有高盛，去年三季财报盈利２８．５亿美元，增长７９％，年终还拿出创记录的１８０亿美元给员工分红。今年一季财报利润虽同比大减，但每股３．２３美元的成绩仍好于市场预计的２．５８美元。高盛也因此被誉为华尔街最好的投行。

　　“最好”与否？说不准，然高盛不败的原因、启示还真值得揣摩揣摩。实际上，很多有识之士在次贷的喧嚣过后，正潜下心来研究一些值得回味的事情，比如，“高盛标本”就是一例。

　　高盛对其获胜“法宝”鲜有宣示，但也难挡大家一探究竟之热情。笔者从多方搜集到的材料看，高盛不败的原因可以归纳为三。第一，保持了其文化的底色——合伙制文化的精髓。１９９６年他们为了保持这一文化曾否决了一次上市机会，１９９９年上市后文化底色仍未变。合伙制文化的最大特色就是把知识与股权等利益绑得紧紧的，有本事的，不仅让他入股当合伙人，还让他当官管事。两年一次的合伙人选拔像选总统一样认真，一选就是７个月。

　　２．４万名员工都想成为１２００名中层中的一员，１２００人又个个想成为３００名合伙人之一。这一文化的核心特点是激励人向上猛爬、钱猛往袋里赚。第二，既敢冒风险，又善于控制风险。高盛的交易策略其实一贯很大胆。起初，它也买了一些ＣＤＯ（Ｃｏｌｌａｔｅｒａｌｉｚｅｄ Ｄｅｂｔ Ｏｂｌｉｇａｔｉｏｎ担保债权凭证，一种复杂的抵押贷款相关产品，正是它的迅速贬值酿成大祸），但２００６年下半年风险还未露头时，高盛的风险控制系统已经报警。首席财务官在开会后决定减持ＣＤＯ等产品，并购买高额保险。据其总裁布兰克芬讲，他们平时每天都计算其证券和其他资产的市值——虽很繁琐，但最重要。它的风险控制系统是个秘密武器——１１００人的风控部门，个个是精英，还说话算数，要你减持就别商量。第三，进门真难，只对精英开门，还鼓励你干几年就走。一位副总裁应聘时经历了１５０次讯问，现任总裁布兰克芬年轻时就被高盛拒之门外过。

　　进来后则是充满诱惑与挑战的晋升之路，但一段时间后你可能被劝离开，哪怕你是聪明绝顶的合伙人，旋即它又招进更聪明的人进公司。另外，高盛还向政界输送了众多要人，最早者如罗斯福时代的战争物资供应局局长温伯格，最近者如现任财长保尔森，其间出了一长串财长、副财长、美联储主席、副国务卿等高官。政商“旋转门”在高盛一直转得不亦乐乎。

　　这3个特点真值得学吗？很难强求，但这3个特点对高盛摆脱次贷噩梦肯定最有帮助。其一，合伙制文化其实最重要，既有严格的等级制度，又是活水一潭，这像一个大磁场吸引着每个聪明因子为高盛的安危与荣辱而拼命工作。其二，把冒险与内控熔为一炉，说来容易做来难，做金融就是做风险，控不住风险就趁早别做，否则害人害己。这样的道理金融人都知道，但实施起来总会很容易地被搪塞掉。其三，人才最关键。好事坏事均是人做的，而且一个金融机构的业绩最后是由其素质最低的人决定的。你看，哪怕巴林银行已是百年老行，一个交易员里森就把它毁了。因此，高盛对进门人才近乎苛求、绝不敷衍、绝不将就，还要激励流动，这些都蕴含着深意。

　　反观我国金融机构，差距有多少，不用多说。以上市为例，我们的金融机构上市后，不少既丢掉了国企的主人翁精神，又没有民企的冲劲儿，很多员工主要关心的是分红、奖金、待遇……谁还会想到要培育一种什么样的文化？谁会为了保持自己的文化而否决上市？至于冒险与内控，“说说而已吧”，“那是领导的事，是监管层的事，搞赔了，领导总会来救我的，否则大家一起完蛋”。这恐怕是些并不少见的心态。还有人才一说，那就更甭提了。

　　当今之下，咱实际上还有个人民币资本项下没有完全自由兑换的“保护伞”护着，国际金融大鳄在那不远处恨得牙痒痒的，捏得拳紧紧的，只等着你收伞呢。

　　《国际金融报》 ( 2008-05-13 第06版 )