家得宝的新世界

　　顾问式的服务、一流的供应链体系、充足的现金储备，6000亿元的中国建材家居市场终于迎来了新游戏规则制定者。惟一的问题：扩张速度。

　　家得宝亚洲及加拿大地区总裁温施芮（Annette Verschuien）又一次出现在了公众的面前，还是身着公司那件橙色的围裙。

　　和八个月前高调宣布收购中国本土的建材超市家世界的第一次亮相不同，此时的温施芮身边多了一个新面孔——家得宝中国区总裁陈耀东。在大雨中，两人合力锯开一块写有全体员工签名的木板，宣告编号为第2130、位于北京市丰台区的成寿寺店开业。这个全球最大的家居建材厂商在用这种方式告诉当地的消费者，对家世界12家门店的整合已经顺利完成，正式进入中国市场。

　　然而在这一刻——2007年8月26日——不少人都认为，家得宝还是来晚了。

　　中国的建材市场一直让外资垂涎三尺，房地产的狂热已经将其带动到了6000亿元的规模。尽管建材家居超市的份额目前只占到建材流通市场的5%以下，其余大部分是传统摊位制零售商的市场。但是跨国公司们还是认为，他们可以凭借先进的超市经营模式抢占95％的空间。

　　因此，早在1998年，德国最大的建材超市欧倍德就进入中国，并在2000年在中国开出自己的第一家店面；紧接着1999年，英国翠丰集团旗下欧洲最大的建材家居超市百安居也进入中国。2005年，欧倍德在中国的13家店面被并入百安居的版图，到2007年，百安居已经在中国的27个城市里建立了60家店面——对家得宝而言，市场先机已经被他人占据。

　　这其实是家得宝和百安居在全球范围内第一次正面竞争。中国的这个局面和百安居、家得宝在全球的势力对比很不一样。在全球，家得宝是全球最大的建材零售商，它的版图包括加拿大、美国，往南是墨西哥、波多黎各??在这些地区，顾客需求接近，区域性不强。CEO鲍伯·纳德利（Bob Nardeli）在前不久离职之际，给后任弗兰克·布莱克（Frank Blake）在这个帝国内留下了2122家店和815亿美元年销售额。百安居盘踞在欧洲，全球排名第三，销售额大概只有对方的一半，店面数目不到1000家。但是在地理地形态复杂和顾客差异化很大的欧洲开店，百安居的手法相对灵活——换言之，这意味着家得宝在地理情况和顾客需求更加复杂的中国，并没有多少“克敌制胜”的经验。

　　但陈耀东本人并不认为“家得宝错过了什么”。开业当天，他在接待来宾的间隙，多次站在收银台附近观察客流。从他的角度看过去，这个之前家世界的卖场，“终于有点家得宝的感觉了”——橙色的Home Depot标志随处可见；各类产品的标志清晰，视觉效果良好；走道拓宽到2.8米，跟以前到处摆满促销堆头的拥挤状况已大不相同；顾客从进门到出门整个路线上的产品陈列其实经过了仔细设计；被挑选出来做促销的产品十分诱人??

　　在他眼中，家得宝其实面临大好机会。2007年，中国的住宅投资将会继续保持20%以上的增长，家得宝的目标客户是那些大城市中30岁左右第一次买到自己的房子的人，对他们来说，如何省事、省时和质量有保证地进行装修，是头等大事。有了之前国内建材超市与百安居这样的市场教育者，消费者对家居建材城的品牌依赖度正日益提高，而家得宝终于适时地挤入了这趟特快列车。

　　然而家得宝需要面对的考验几乎比机会还多。由于受到美国地产市场危机的影响，家得宝在美国本地市场的增长速度开始下滑。零售业最终需要以规模取胜，后来者在布局上永远是吃亏的。家得宝中国要被迫在一个未成熟的新兴市场中以12家店铺起家——而这12家店基本集中在东北和华北，离房地产大热的珠江三角洲和沿海地区还有一定距离（百安居已经在这些地方布局），其困难可想而知。

　　因此，在面对“你们什么时候去华东开店”和“你们想花多长时间在中国做成第一名”这样的问题时，温施芮和陈耀东总是给予惯用的官方答复——“在适当的时候”。但陈耀东真正的心情和使命还是从他的另外一句话里无意中流露出来。

　　“我目前的任务是让家得宝生存下来。”他说，“首先我要把这12家店做得讨人喜欢。”
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