另一個宗慶后  (3)

2007年12月13日10:02  

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  未完之結

  現在,宗指揮的另一個“神秘軍團”開始浮出水面。其設於浙江海寧的娃哈哈昌盛飲料集團有限公司推出的以“啟力”為商標的一系列產品上已經沒有了“娃哈哈”的標記,並在新鄉、成都、巢湖等地出現其子公司。這是宗為自己設計的最后退路嗎?如果與達能的官司失敗,他憑此仍力圖東山再起?

  “(官司)有利也好,不利也好,都要做准備。”宗告訴《環球企業家》。

  宗有這樣的底氣。他創立的獨特的聯銷體銷售模式,成功地將3000多個一級經銷商和3萬-4萬個二級經銷商綁定在自己的戰車上。在這個體系裡,與娃哈哈合作長達十年以上的經銷商比比皆是。這一極度完善的“封閉式銷售”架構(即經銷商之間劃區而治,互不串貨,違反者會遭嚴厲處罰,乃至取消經銷商資格),使得其經銷網絡保持了非常穩定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格控制,保証經銷商都有錢賺,因此才維系了忠誠的經銷商隊伍。

  而這正是達能的軟肋。上海甜心乳業有限公司的楊月友說,達能入主樂百氏后,樂百氏的銷售體系變得混亂不堪,導致日益無利可賺。楊月友原是樂百氏在上海地區連續十年最大的經銷商,2005年后開始停止樂百氏產品的銷售。

  “如果真的沒有娃哈哈商標了?沒關系。我告訴你,隻要你想賣,什麼飲料都賣得出去。” 娃哈哈上海經銷商協會會長徐建軍說,“關鍵是看你跟什麼人合作,他是不是替你考慮。”徐建軍舉了一個例子,宗慶后隻要去上海,就會跑到外灘去買飲料,查看其批號,以確定上海是否出現積貨,如果有,他會立即指示上海地區經理想辦法幫經銷商把積貨銷出去。“而達能呢?他們隻會坐在辦公室裡打幾個電話。你說這能做成生意嗎?”徐說。

  在宗看來,這其中的商業智慧異常簡單。和許多中國第一代民營企業家一樣,宗亦對所謂的商業模式有著超常的感知。“營銷就是解決誰來買、誰來賣的問題。”他說。解決“誰來買”,就是要了解消費者的口味和需求,推出口感和價格適當的產品﹔解決“誰來賣”,就是要解決利益分配問題:幫你賣有錢賺,經銷商才樂意追隨。

  這抑或可看作是宗慶后進可攻、退可守的一招棋。對其而言,無論與達能的爭端最后出現怎樣最壞的結局,他將始終握有底牌:失去財富、失去娃哈哈品牌、失去輿論支持?沒關系,他還有無數在華跨國公司(包括達能)夢寐以求的東西:渠道。事實上,他是如此沉溺於一個舊式商業世界的邊疆之內,以致於任何嘗試和他進行在現代商業游戲規則之上的對話的企圖都注定是失敗的。

  宗至今仍保持著朴素的生活。他的摩托羅拉“明”手機的外殼已有些許磨損,至今還在用“億利達”牌的保溫杯喝水。“其它富人都有很多保鏢,我還是獨來獨往。”他說。他不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。

  從某種程度上說,宗只是一個用斗爭來捍衛自己利益的普通人。在這一代民營企業家的身后,是充滿戰亂、毀滅、重建和政治斗爭的數千年的中國歷史。正因為如此,他們會比其它任何人更加頑強地捍衛已經擁有的東西。宗代表了那些在無數動蕩中生存下來、努力適應變化的一群中國人,同時,亦沒有什麼陳規舊矩能約束住像宗慶后這樣的人。“在我看來,無論中國怎樣發展,它將始終是世界上一個獨特的角落,它永遠會比別處更復雜、更自我、更中國、更尊重過去。”記錄1990年代外資在中國投資失敗故事的《中國通》一書的作者提姆·克裡索德(Tim Clissold)在后記中寫道。

  中國從1978年開始允許合資以來,許多當初外商投入的資金事后被証明是浪費了,一位外國投資者甚至把當時的中國描繪成“美國企業界的越戰”。如今,可能隻有最天真的遲到者才會認為合資尚有可為。中國的許多產業確實發生了整合——和美國教科書講的一樣——只是,整合者不是華爾街,而是中國人自己。但是,在這一過程中,內在的文化沖突並沒有解決,那些被《中國通》一書所講述的不幸故事所嚇倒的老外,又有了最新最有力的証據。就像達能與娃哈哈的沖突所昭示的那樣,西方投資者總是天真地相信,中國人會像他們一樣地看待這個世界,一樣“理性”,一樣地按商學院的教科書行事。

  宗顯然對此投了反對票。
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(責編:梁彩恆)
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