柳傳志:目的決定一切

2007年12月11日09:43  來源:中國企業家

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  《中國企業家》:三年下來,聯想當初擔心的大客戶和員工流失風險基本上控制住了,再往下走,你最擔心什麼?

  柳傳志:團隊,特別是管理層的文化的磨合是長期而艱巨的任務,這個任務不能很好地解決,企業(前景)很難講。因此到現在來講隻能說是初步取得成功。在整個業務運作中,沒有國際團隊的配合和努力,是根本不可能取得今天這樣的結果的,未來也將與國際團隊的配合離不開。而國際團隊,從CEO開始,在文化上、理念上、管理方法上都和董事長或者中國人有很大的不同,這些問題怎麼恰到好處地處理,這是一個非常大的問題。尤其這是一起有三個特點的並購:第一是一個小的公司並購一個世界著名大公司業務﹔第二是一個發展中國家的公司要並購美國公司,中國的國家品牌現在還有待考驗﹔第三是東方文化和西方文化也有很大的不同。在這種情況下,管理層的文化磨合處理得不好就會有很大的難題。

  這個事歸根到底,中方和美方必然有很大的矛盾。而這些矛盾的處理本身就要有非常的技巧。因此,不止是對元慶、對我,對所有的人都是很大的考驗。楊元慶白發明顯增多,確實有很多著急的事兒,真的有難度。

  好在聯想總體來講有兩點突出的優勢:第一,促使我們在並購時最后下了決心的一個非常重要的因素,我認為是聯想集團對PC本身的運作過程是熟悉和了解的。同時,聯想不僅在業務運作方面,在企業的基本管理——怎麼樣建班子,怎麼樣帶隊伍,怎麼樣建文化——都是很有研究的,隻不過到了國外以后,班子換了,帶隊伍的方式換了,要重新調整。但是由於我們有這樣的管理基礎,有一套正確的考慮問題的方法,應該說會調整過來的。

  第二,在並購前我們對很多問題進行了透徹的分析。因此今天產生的問題都不至於對企業產生致命的影響,問題都是有辦法能夠解決的。比如說,並購后的第二年,國外業務大幅度虧損,但是由於中國業務發展強勁,所以整個業務利潤還是正的,使得下一步調整有一個寬鬆的迂回空間。這都是當時考慮清楚的。這就使得企業不至於要死要活。這個是聯想做並購的重要經驗。

  《中國企業家》:你曾經要求楊元慶要學會“妥協”,在文化整合中,楊元慶也把“妥協”寫入整合的六字方針裡,但楊元慶最近回國后說到,由於中美文化差異,必要的斗爭是一定要做的。你怎麼看?

  柳傳志:實際上妥協也好,堅持也好,目的性一定要清楚,目的性清楚了,我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的,妥協是為了達到預定目的的一個手段。我隻怕大家為了達到預定的目的,不懂這個手段,那就會出事。這兩個一定要剛柔並濟,把握者本身還要有很高的政治智慧。

  《中國企業家》:“美國式董事會”中CEO具有較強的話語權,“中國式董事會”則是董事長較強。你如何看待現在董事會和CEO阿梅裡奧的強弱關系?哪種董事會+CEO模式更適合中國企業的海外並購?

  柳傳志:我們原來談判的時候都談好了,楊元慶代表中國大股東出任董事長。我們當時提出一個特殊的模式叫做執行董事長的模式,既不像中國的董事長這麼大的權力,但是要管戰略、技術和重要人事任命。

  我認為中國所有的品牌出去,要想形成國際的品牌,國際的市場,國際的管理方式,中國的公司一開始哪個公司都不能搶CEO的位置,搶的都沒好處。但是不搶CEO位置以后,又有可能變成中國人不能在關鍵崗位起到作用。

  剛才說妥協為了目的,把目的想清楚,選擇一條合適的路,走出來都是創新,不要把創新挂在嘴上來回地說。(文/本刊記者 牛文文 金錯刀)

(責編:梁彩恆)
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