楊元慶:向世界証明聯想

2007年12月11日09:35  來源:中國企業家

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  從某種程度上說,收購IBM PC業務,對聯想來說好像是又回到20年前的創業。從業務模式改革到供應鏈整合到文化氣質的塑造,在全球范圍內,一切都得重新來過。更費勁的是,現在是“穿鞋創業”,虧損的IBM PC業務隨時在消耗聯想中國創造的利潤、吞噬聯想的家底。

  那麼是什麼讓聯想三年下來交出了一份還令投資人滿意的答卷?

  你或許可以從IBM對聯想收購的一系列支持(從品牌到資金)、聯想中國區不辱使命的驚人增長等事實中找到部分答案,但從根本上,作為一家收購前並未踏出國門的中國本土公司,聯想甫一跳入中國與世界、東方與西方激蕩與碰撞的洪流中,便能立穩腳跟、陣形不亂──雖然,這樣的沖擊可能已逼近聯想內力所能承受的極限──得歸功於聯想前20年千錘百煉打造出的扎實的管理水平和正直進取的企業文化。

  在這個基礎上,聯想董事會與管理層小心翼翼地通過一系列的妥協與斗爭掌控了整合的方向與節奏──盡管遠非完美,達到了其他絕大數並購獵手們都解決不好的平衡。既不是對陳舊與落后置之不理、心慈手軟,又沒有去激化與放大矛盾。聯想能做到這一點有點令人吃驚,要知道這家公司作風向來硬朗,甚至一度被人稱為強勢、霸道。

  然而,請暫時忘掉那份靠削減成本而使得盈利大幅增長的財報吧。對楊元慶來說,目前的聯想,還不是一台運作嚴密高效、已然被他馴服的商業機器。這家靠並購達到150億-160億美元銷售規模(2007財年,聯想方面預計)、並站在國際舞台上的公司,就自成一體的運營而言,才剛剛起步。新聯想在整合過程中體現出的復雜性,常常令楊困惑,以至於他曾表示,有時一個很小的問題便能令他半夜醒來、徹夜難眠。如果說聯想並購IBM PC業務是中國商業進階的一大步,那麼楊元慶本人也是這個進化進程中的一部分,他無法超脫於這個階段而先驗性地知道很多問題的答案。由東方較弱品牌並購消化西方較強品牌業務,這其中蘊含著諸多矛盾沖突,它們不斷地拷問著楊元慶們的商業理性與智慧﹔與此同時,他們的身體極限、情感回憶也在一趟趟的環球商業旅行、一個個跨越時區的電話會議、一次次的文化差異沖突中被挑戰、被煎熬,后者是更真實的個人體驗。

  聯想能夠真正吸納並調和如今凝聚在它體內、相互激蕩甚至沖突的幾股真氣,令其合而為一嗎?聯想雖靠資本收購了IBM的PC業務,但最終,它能否靠戰略能力、管理與文化的強大向被購方証明自己?在新與舊、中與外的管理團隊搭配上,在效率、能力和業績的導向背后有沒有文化與感情的平衡?從中國這塊商業土壤上收獲的商業經驗、模式與智慧,會在多大程度上跟西方那一套沖撞或者共鳴?

  一個並購的故事有多種講法。分析師們傾向於以業務分析的視角去審視一起並購案的進展──減員增效、供應鏈整合、向舊習氣宣戰、尋找新的盈利點……而《中國企業家》接下來要講述的,是一個關於並購中的人物命運、關系與感受的故事。和任何一家企業或組織的情形一樣,聯想每個階段的歷史都是由不同個體的歷史、情感與回憶拼湊出來的。而如你所知,它尚未被講完。

 
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(責編:梁彩恆)
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