大而不強的央企巨頭:中外運變臉

記者 楊婧

2007年08月18日12:28  來源:中國企業家

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  苗耕書決心用“復合療法”來整治這家大而不強的央企巨頭,並重新尋找戰略定位

  2007年7月,中國對外貿易運輸(集團)總公司(以下簡稱中外運)重組長江航運集團(以下簡稱長航)的消息傳出,這家即將誕生的第三大航運企業讓整個航運界的神經繃得緊緊的。最具戲劇性的是,僅僅在半年前國資委正試圖推動招商集團重組中外運,看起來馬上要從央企名單上消失的中外運卻奇跡般地成為另一家央企長航的整合者。

  由於歷史原因,中外運的業務包括港口、公路運輸、綜合物流等眾多領域,龐雜而鬆散的業務線條使其與競爭對手中遠集團、中海集團以及招商局相比,都不具有明顯的優勢。看起來中外運很難擺脫“央企主營不強將被強制性重組”的命運。

  19個月前,當65歲的苗耕書、51歲的趙滬湘分別以外部董事長、總經理的身份出現在中外運時,他們的使命是為這家央企重新定位。此前,中外運剛剛經歷了董事長孟憲剛和總經理張斌先后去職的人事震蕩,而即將被招商局重組的壞消息接踵而至。其時,對這個剛剛上任一年的新領導班子來說,這是一道棘手的難題。為中外運尋找新的戰略定位,從而改變國資委的決定只是苗、趙交出的第一份答卷。對於曾經一手推動中國最大的進出口貿易企業之一五礦集團戰略轉型的苗耕書來說,未來最大的挑戰在於能否像改變國資委的決定一樣再一次改變中外運的市場化命運。

  繼承“帝國夢”

  上任之初,心思縝密的苗耕書並沒有急於為中外運制定新的戰略規劃。他需要了解為什麼在離休后臨危受命接掌中外運。此前,隻執掌中外運帥印7個月的董事長孟憲剛和在中外運打拼長達23年的總裁張斌,雙雙接到了國資委的“下課令”。

  下課的根本原因在於,國資委認為,孟和張之間存在著各種沖突。據中外運內部人士稱,兩人行事風格迥異:張斌作風強悍,敢想敢做﹔而孟憲剛比較穩重,提倡董事會民主決策,“兩人鬧得很厲害。”中外運一位匿名的中層告訴《中國企業家》,孟、張之間的矛盾,讓整個高管團隊之間的分歧很嚴重,“加上被重組的陰影,有時大家會擔心,今天的決定明天可能就變了。”苗耕書深知,當時他必須做的是先穩住人心。這位中層介紹,“在第一次中、高層見面會上,苗就十分肯定地告訴大家,與招商局整合一事絕對不可能。苗的決心贏得了下面人的信任。”

  苗耕書1997年執掌中國五礦集團, 2004年其卸任時中國五礦的營收從1999年的26.9億美元上升至150億美元,年均增長41%。2005年他在接受《中國企業家》採訪時說,國有企業是能夠搞好的,關鍵是要用心去干。

  為了穩住局面,苗耕書繼續啟用已經為中外運做戰略設計半年之久的咨詢公司麥肯錫,直至今天外界仍無法詳知在這18個月的時間裡,中外運的戰略經過了怎樣的調整和轉變,但是,中外運在各個環節的大手筆投資已顯露無遺,中外運的投資擴張從航空貨運公司、碼頭、堆場到合同物流,再到石化、冷鏈物流,幾乎無所不包。研究中外運的分析師對苗耕書的改造手法看法不一:“多元化的戰略思路?”“中外運正由輕資產轉變為重資產型央企?”

  “這些只是形式,中外運新的戰略定位是要做成國內外客戶首選的、具有競爭力的物流服務供應商。”2007年7月,中外運戰略規劃負責人劉學德向《中國企業家》說道。對比8年前中外運董事長羅開富制定的將中外運打造成一個“物流帝國”、“由傳統運輸企業向綜合物流服務提供商轉化”的目標,苗耕書似乎為中外運選擇的是具有濃厚的“繼承”色彩並非標新立異、顛覆性的戰略。

  其實採取保守型的“繼承性戰略”還有另一層深意:與物流領域的另兩家勁敵中遠、中海相比,后兩者的重心在於航運業務,中外運的業務線條則由海、陸、空到內貿、外貿無所不包,所以當中遠、中海業績受到經濟周期沖擊起伏較大時,業務龐雜的中外運則保持了一貫的穩定性,這是其區別於中遠、中海獨立存在的價值所在。這也是苗耕書說服國資委保持中外運獨立存在的主要原因之一。

  此外,作為央企外部董事試點,“中外運8位董事會成員有5名是外部董事,雖然國資委在外部董事的安排上頗為用心,但是誰都沒有從事過完整的大物流,一個冒險型的戰略也許很難說服人。”匿名接受採訪的中外運人員說道。

  “主營”業務是什麼

  物流帝國夢想既定,接下來中外運最迫切的問題是如何擺脫“大而不強”的現狀,成為擁有強主營業務的央企。“投資到哪個板塊可以讓中外運的營收在2010年達到800-1000億目標,中外運面臨國資委最嚴峻的考驗。”苗在中外運內部反復強調道。此前,在戰略規劃上持保守態度的苗耕書在業務線條的擴張上則左沖右突,手法大開大闔。

  一直以來在業務梳理、規劃問題上中外運爭論不休,是以業務線來劃分管理架構,還是以區域來構建物流主體?這是一個兩難的選擇:以區域劃分,區域之間缺乏聯動效應,可能回到過去各自為政的局面。以業務鏈條劃分,中外運有海陸空多條業務線,但每條都不具明顯優勢:干散貨、集裝箱落后於中遠、中海,油輪比不過招商局,國內快遞業務份額與中國郵政的EMS相差甚遠,隻有國際快遞業務依賴中外運-敦豪擁有一定優勢,但UPS、聯邦快遞等在獨資后,也在加緊趕上。

  在麥肯錫的建議下,苗耕書最終將中外運的主營業務確定為貨代、船代、快遞和合同物流。支持性業務則包括堆場、倉庫和碼頭及集裝箱運輸等其它業務。對於航空貨運和干散貨兩條業務線麥肯錫持“保留意見”,並不贊同中外運大舉進入,但這一思路與苗耕書的想法相去甚遠。

  麥肯錫的理由是內地干散貨運輸市場基本由中遠、中海和長航把控。他們與寶鋼、首鋼等大型鋼鐵企業簽的都是三五年的長單,中外運進軍干散貨市場隻能在增量部分尋求市場份額。而中國的“十一五”規劃中,鐵礦石進口量的增長率與干散貨船隊運力的擴展幅度幾乎相差不下。

  但是麥肯錫忽略了兩點:其一,目前國際的干散貨交易很大一部分都是國家戰略性資源,中國在資源產品上的大量進口已經形成了全球海運市場的運力緊張。其二,苗耕書曾任職於中國五礦,后者是中國最大的戰略性資源進口企業之一,如果后者與中外運展開合作,情形將截然不同。

  善用外腦的苗耕書將麥肯錫持“保留意見”的這部分業務規劃轉交給了羅蘭貝格,苗提出的問題是“如果涉足這兩塊業務,將給中外運帶來怎樣的收益”。不“盡信”於外腦是苗的一貫作風,10年前,羅蘭貝格在給五礦做第一份戰略規劃時,曾將五礦的主營業務定為保險和保險經紀、高科技和旅游產業,苗憤怒地要求羅蘭貝格“重新做”。在羅蘭貝格的重新調整后,苗耕書最終將干散貨列為中外運第二大核心業務。

  對於中外運主營業務的確定,苗在五礦的經驗同樣起到作用。比如,對於一個老牌的貿易企業,其擁有的壟斷性歷史資源不可忽略。當初苗耕書曾力主五礦擴張其礦石進出口貿易,現在苗主張大力發展中外運的貨代業務。

  在空運市場的發展問題上,苗耕書與麥肯錫的建議再一次沖突。在中外運董事會看來,空運市場為中外運貢獻了八成利潤,且這種局面至少會再持續五年,但該業務目前最大的局限是中外運至今尚沒有一架屬於自己的飛機。比較而言,空運市場是一個壟斷性高、進入門檻比較高的領域。苗耕書深知,隻抓住了產業鏈條上的一環,當其它環節受到制約時,經營效果將大受影響。由此,苗耕書決定向中國民航總局申請成立一家航空公司。

  但是,麥肯錫認為成立一家貨運航空公司是極其冒險的,“這是一個高風險、高投入,低收益的行業。”以全球最大的貨運航空公司大韓航空為例,其2005年淨資產收益率隻有4.96%,總資產收益率隻有1.47%。

  從中外運整個戰略全局看,苗的考量不無道理。2006年,全球集裝箱業務出現虧損,全球第一大、第二大集裝箱船東馬士基和中遠都受到了明顯沖擊。在2004年、2005年,集裝箱航運業務為中遠貢獻了主營利潤的65%左右,但這一數字到2006年卻直線下降至19%。中外運2006年的財報同樣顯示,去年承運集裝箱數量較前年同期增長11%,而營業額倒退14%。為了抵御全球經濟周期對航運業績的沖擊,從羅開富時代開始,中外運就致力於擴充業務線並尋找新的業務板塊。“這個板塊就是空運。當航運呈現周期性上漲時,中外運不會像中遠一樣賺得很多,但是當出現下滑時,由於有其他業務補充中外運也不會出現虧損。”羅開富向《中國企業家》說道。

  但向空運領域擴張中外運同樣存在巨大的風險。目前各航空公司均成立了航空貨運公司或貨運部,航空公司之間的價格戰非常厲害,這樣的競爭環境對於一個主攻貨運業務的新進入者來說無疑充滿挑戰。

  改變資本市場的漠視

  與物流帝國夢、大開大闔的業務策略相對應的是中外運在資本市場上擴張的沖動,趙滬湘試圖利用資本市場的力量完成中外運業務的梳理以及內外部的整合。

  雖然在2000年和2003年,中外運旗下外運發展和外運股份先后在上海和香港上市,兩次IPO分別募集資金達9.76億元、35.44億元,然而“保守的資本戰略”和大而全的業務線使這家央企幾乎被主流分析師完全邊緣化。2003年至2005年,中外運收購子公司和共同控制實體流出現金隻有2.41億元,隻佔公司計劃用於營運資金和戰略性收購資金的17.02%。其時中外運高層曾有收購四川航空集團或者揚子江快運的計劃,但張斌“下課”后該收購計劃不了了之。因此,現金流豐沛,資產負債率遠遠低於行業平均水平的中外運被分析師稱為“保守的資本戰略破壞了股東價值”。一位航空運輸業資深分析師不諱言,在過去很長時間裡他們對中外運的態度是“不分析,不研究,不報告,不推薦”。

  資本市場的漠然,新任總裁趙滬湘早有察覺。趙曾任招商局集團下旗艦公司招商局國際(0144.HK)的總經理,在香港資本市場侵浸逾15年之久。在國資委推動央企整體上市的背景之下,國資委選擇趙滬湘擔任中外運總經理的用意不言而喻。

  2006年初,趙滬湘上任不到一個月的時間裡,即高調宣布,2006年中外運資本開支將不少於21億元,主要用於購入核心固定資產及設備。而另一名董事張建衛則透露,公司計劃下半年在上海洋山港、大連港大窯灣、深圳平湖等地設立集裝箱堆場和物流倉庫等。

  除此之外,外運股份正在收購一批外運股份存續公司的資產。由於歷史原因,中外運有大量存續公司存在,這使得公司內部的利益均衡問題在很長時間內難以協調。以山東為例,有山東空運發展子公司、外運股份子公司、山東存續公司、山東箱運公司。“母公司有時談一項業務很長時間都拿不下來,不用深究,肯定又和‘自家人’撞上了。”山東中外運分公司的負責人告訴《中國企業家》。

  而對於中外運的外部董事會最大的考驗是如何與長航進行新設合並。分析師認為,中外運的航運業務以近洋和遠洋線的集裝箱為主,長航則擅長內貿的干散貨運輸及油輪運輸,二者存在很大的互補性。“兩家還處在談判階段,還沒有一個成熟的合並模型。”上述中層告訴記者。在他看來,目前中外運選擇與一家央企合並風險很大,付出的代價會更多。“為什麼前任總裁去收購地方國有企業、民營企業,就是出於這個考慮。但是誰又能阻止‘大老板’國資委的意願呢?”

(責編:李天行)
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